广东省盐业总公司总经理    沈志强

      这次(注:2004年3月)随团赴韩研修，受到韩方的热情接待。整个研修汉城大学共安排了28个讲座，加上SK公司的5个讲座，三星公司的6个讲座，共39个。同时，韩方组织到不少企业见习，到了SK公司的4个企业、三星公司、现代汽车、大宇造船、蒲项制铁等世界一流企业，还到了几个一流的研发机构。可以这样说，这次学习开阔了眼界，增长了知识，学到了一些有用的企管经验，收获非常大。我着重从提高企业核心能力方面，谈一点体会：
      一、选择知识经济时代企业的发展战略，是增强企业核心能力的前提
      西方能在近代超越东方，不在资源的丰富，而在于体制战略的胜利。日本在战后能迅速发展起来，其危机管理和建立内部竞争机制的战略起了决定作用。企业的道理一样。从长远发展着手，必须对战略作出正确的选择。我认为，企业在选择战略时，应该注意三个问题：
     1、不要一味摹仿，要选择融合发展的战略。当今世界美国模式的成功，带来的是群起仿效，但仿效只是一种跟进战略，永远难以超越。在赶超世界一流企业的过程中，必须对各国的经验进行融合，结合自己的实际，形成超越战略，才有可能进入世界一流。三星在超越Motorlola时，并不跟随Motorlola的做法，用的是直接研发CDMA模式和加强人机界面的亲和性，从而进入世界第二。
      2、不要偏重生产要素和自然资源，要注重综合分析。按照Michael Porter的钻石模型理论----y=Bo+B1x1+B2X2+B3X3+B4X4……，企业竞争力的构成是由生产要素条件、市场需求条件、相关支持产业、战略构造和竞争四个方面相互促进的结果。日本缺资源却形成了竞争力，而资源丰富的俄罗斯竞争力却不能与世界同步。所以，在构建企业竞争力战略时，不能一味地看自己有多少硬件，而要综合利用和开发其他要素，以形成自己的战略优势。
      3、不要被战术层次束缚，要着眼于战略优势的挖掘。当日本满足于技术改进的发展时，美国从战略上整合世界资源，用Internet和芯片打败了日本，重新夺回优势。
      当一些企业把工夫下在内部岗位责任制管理上时，一些先进企业已在股份制改造这个战略上先走一步，花的力气相同，结果肯定不同，就是因为一个选的是战术，另一个选的是战略。战略才能超越!
      从上看出，企业的竞争力的前提，是要作出一个好的战略。
      二、树立霸气的组织文化，是企业增强核心能力的灵魂
     这次到SK公司学习，使我震动最大的是把“霸气”作为企业文化。中国企业中儒家保守思想的影响过于深厚，缺乏虎气，因此，象海尔那样有虎气的企业太少。SK公司把霸气注解为三个方面：一是积极的思考，无论困难多大，都要抱着必胜的信念去找出解决方案；二是勇于进取的行动，自觉自愿地解决经营中出现的问题，坚定不移的克服困难，实现所确定的目标；三是一丝不苟、干净利落地处理工作，对自己承担的工作进行科学的分析，定出周密的计划，认真落实，不留下有待他人解决的问题。我认为，要提高企业的核心竞争能力，其灵魂是要建立一个有着雄心勃勃的企业文化。我认为要在三个方面去朔造：
     1、要有一个建“百年老店”的雄心。美国1900年间12个最大企业到今天只剩下1个。怎样才能做百年老店，永续经营？在韩国学习期间，我对韩国企业做百年老店的探索留下深刻的印象。从建立企业组织文化的角度，他们的主要做法有三个方面：一是高扬历史责任感。韩国是一个小国，他们希望自己的国家强大。为此，企业家们背负着沉重的历史责任。在与韩国企业家的交谈中，他们经常会把企业发展与国家强大联系在一起。SK公司上上下下有一个共识：没有一流的企业，就没有强大的韩国。在汉城学习期间，汉大请了金伯利公司的董事长讲课，一个做妇女卫生用品的小公司，居然把自己的目标定在打败宝洁这样的世界一流企业上。为了实现这个目标，它在企业内进行了全面的改革，并在世界范围内发动了一场绿化地球的运动，使企业的旗帜在全球飘扬。这种历史的责任感真让我们汗颜。二是不断设立企业之“梦”。韩国的企业家认为，企业必须有梦。为此，他们不断引导职工讨论企业之梦。SK公司运用一种“和议”的文化形式（Can meeting），三十年如一日的发动职工讨论“十年后我们的企业应成为怎样的企业？”。当这个企业渡过50岁生日后，公司董事长又花巨资请专家为企业设梦，研究50年后应成为什么样的企业？这种不断设“梦”的做法，推动着企业不断地寻找不足，持续地改进。在这些企业身上，看不到满足，看不到松懈。三是坚持变革创新。韩国企业家有一个共同心态，担心日本侵略韩国的历史重演，也担心中国的强大会给韩国的企业带来压力。所以，企业的危机意识非常浓。在汉大老师的讲课中，不断提到美国GE公司CEO杰克.维尔奇的一句话：“趁未晚之前改变”。这种危机意识在已处在世界一流位置的企业也非常强烈。如浦项制铁，已处世界第一，但非常担心日本和中国的钢铁公司的竞争，这几年花巨资，在世界范围内寻找专家学者，到世界各地调研，帮他们研究下一步的改革，寻找保持世界第一的竞争优势的策略。更为难能可贵的是，这个企业完全是由军人组建起来的，一直以来是纯国有的。为了更好地适应未来的发展，他们展开了体制的深刻变革，用最先进的企业制度改造国有体制，使企业发展登上一个新的发展阶段。
    “百年老店”之“梦”，对中国企业来讲，由于企业人事制度和产权制度等方面的原因，在企业管理层的意识中并不强烈，特别是强烈的历史责任和持续不断的改革雄心，与韩国企业的差距是巨大的。如果我们的企业不建立这种建“百年老店”的文化，如果我们仍然停留在“等待政府的推动”的文化之中，我们的企业发展实质上是危险的。
     2、要有一个争“世界一流”的企业文化。韩国企业文化中的“霸气”除了在雄心方面的表现外，更注重一种实证的方法，有一套实现“世界一流”的文化模式。这一方面，SK公司有两个文化方式给我启发非常大：一是SKMS，即企业的经营管理体系。这个体系从1979年3月初步形成，已修改了12次。这个管理体系的作用是要统一全公司员工的经营理念和经营行为，对企业管理的各个方面作了详尽的规定。其中“经营基本理念”方面，规定了永续经营所应确立的企业观、经营原则和产品、管理、服务都要达到世界一流的目标。为了达到世界一流，它又将企业管理要素分为静态和动态两个部分，并对实施SKMS的步骤、方法、阶段作了详尽的规范化要求。可以这样说，SK公司能达到世界一流水平，完全是按照这个管理体系落实的结果。二是SUPEX，即有效实施SKMS的一种操作方法。SUPEX方法认为，在一般经营中出现的世界一流水平为“上”；比世界一流水平高一层的卓越水平为“优”；人的能力所能达到的最高水平为“最优”。在SK公司的“霸气”文化中，“最优”才是需要追求的目标。有一件事给我留下了特别深刻的印象：为了占领中东地区妇女头巾的市场，日本把妇女头巾的质量标准提高到13.9，而当时SK的最高标准只能达到17。为了夺取市场，公司将妇女头巾的标准定在了“最优”的目标上组织攻关，用了不到两个月的时间，就达到了10.7的世界最高水平，并通过努力，把中东妇女头巾这一市场从日本人手中夺了回来。我们到SK公司的几个单位参观见学，SUPEX被缝在衣服的口袋上，SUPEX成为全体职工行动和思考的准则。这种组织文化的方式着实让日本人害怕，也让我们看到了自己的巨大差距。在上述两个文化模式之下，SK公司还创造了一系列管理文化的具体方式，如运用Can meeting方式，即全体职工不断“和议”的封闭会议方式，听取员工意见，“和议”出改进的办法；运用Manship方式，即态度管理的方式，对员工的家庭、交际、经营知识、外语水平等方面进行管理。SK公司3万员工几乎没有离婚的，外语一般员工都能懂一至两门，等等。
    学习期间，我深深感到，我们国有企业要充分发挥党的政治优势，并深入地研究出自己企业的文化模式，才有可能朝着世界一流的目标挺进，提高国际竞争能力才不会是一句空话。
    3、要有一个让“职工满意”的经营理念。韩国企业的组织文化中有一个对“人”的经营核心。这一点，与我们国企中讲的“以人为本”是非常接近的。他们有三个方面的做法值得我们借鉴：一是利益共享。韩国企业普遍认为，要让顾客满意，首先要让职工满意。企业经营的目标是利润最大化，而利润最大化的目标是与职工共享。因此，企业比较人道地对待雇员。SK公司在过去的20年中，当利润超过预定数额时，都会拿出一定的比例的利润作为特别奖金，与员工共享。因此，在韩国多次发生劳资纠纷的过程中，SK公司从未出现过劳资纠纷。它每年召开一次劳资协商会，解决一些职工利益上的矛盾。它的理念是“大家集中起来，做更大的面包分着吃”。他们在青岛投资一个厂，开始中国员工不相信资本家，但第二年赢利后，超额部分全部拿出来分红，每个职工拿了全年工资额的50%，有效地凝聚了员工的人心。一些韩国企业为了职工的利益，还开展了健康管理的活动。SK公司有专门的健康教练，使我们大开眼界。二是参与管理。SK公司形成了“恳谈会”的一整套制度，对企业改革、技术革新、产品营销、问题改进等所有企业的问题都通过“恳谈会”，发动职工来讨论，来想办法。SK化工的CEO洪志浩讲：“一般的企业只会用员工的手，我们更重视用员工的脑”，通过发动员工参与管理，企业职工增强了主人翁的精神。三是终身学习。韩国作为小国，资源不足，因此，在人才培养上形成共识，舍得下功夫。金柏利公司每12天安排职工参加1天的培训，形成了一个庞大的培训体系，职工在企业感到有发展，有提高。为此，企业成为全国大学毕业生最响往去的单位。我们到过的SK、三星、现代、浦项等公司，企业办的培训学院规模之大、设备之先进、师资水平之高，都远远超出我们的想象。上述三方面，都是围绕经营“人”展开的，“以人为本”形成了企业的核心文化，在私有制条件下，激励员工奋发向上的精神，形成了强大的企业凝聚力。离开SK公司的人都会说SK的好话。按汉大老师的分析认为，韩国企业比较好地继承了儒家集体主义的文化传统，是韩国企业赶超西方企业的文化基础。
      三、引进规范科学的管理模式，是企业增强核心竞争力的基础
    我国的企业历来比较重视基础管理。改革开放以来，不少企业对科学管理进行了积极的探索，也总结出了一些有用的经验。这些经验，对于提升广东企业的核心竞争能力起到了很好的作用。但是，毋庸置疑，我们企业受种种条件限制，这些经验与韩国一流企业相比，存在着较大的差距。主要体现在三个方面：
     1、设置科学。企业管理是靠制度来实施的。因此，制度设置是否科学，是企业管理水准的关键。这次到韩国，一个较深的感受，是韩国企业的管理相当规范，而且设置追求科学性。SK建设公司是做工程建设的企业，在世界各地投资建设。面对世界不同的政府和文化，怎样防止投资建设的风险？为了科学管理，他们花巨资请麦肯锡公司为他们设置了一个投资建设风险流程管理。要完成一个投资决策，必须经过：选择项目、项目研究、合同谈判、项目准备、项目执行、项目检查等“六道门”，每一道门都设置具体的流程，对每个部门规定了必须的责任。可以讲，相当科学。这个制度设置后，投资风险大幅度减少，企业效益迅速增长，成为韩国建设企业中争相仿效的标杆。
    从中我感受到，我们的国企在企业管理中，凭经验决策和管理的多，靠科学的程序决策少。如果说我们的国企已经制定了一些管理程序，其科学性方面也不太够。在这一点上，许多企业是有教训的。我们的盐业公司这方面的教训也非常多，应该下决心去认真学习和科学设置。
     2、规范严密。对员工的日常管理，韩国一些企业是做得很好的。韩国青年除病残人士外，一律要服兵役。全民的军事生活习惯，养成了韩国企业管理的规范性。汉大教授朱尤进在讲营销服务的课时，讲了两个案例：一个是韩国爱堡乐园对所有服务中的矛盾都拟出办法写成小册子。如顾客动手打了服务员，不管轻重，服务员必须倒地，然后其他服务员将其搬进屋里，消除顾客的怒气，避免事态进一步扩大；另一个是新加坡航空规定服务员送饮料时，如不小心倒在了乘客裤子上的处理办法，不但要擦干，还要送一条新裤子换上，然后将洗净烘干的衣服折好还给顾客。这种“加一”服务达到了“感动”乘客的目的。这些规范看起来非常小，但在竞争中，却培养了“忠诚”的顾客。将一种竞争战略细化并规范为一种非常具体的行为，使我看到了韩国企业管理的水准。在当今“客户经济”时代，如果我们还在搞粗放型的管理，我们是%C